发言人简介：董坤磊，华润集团智能与信息化部负责人，华润大学智信学院院长，深圳润联智慧科技有限公司董事长、总经理，中国连锁行业协会特聘专家，全渠道行业协会主任委员，香港中企科技协会常务董事，深圳市CIO协会副会长。历任华润微电子有限公司信息中心总监，华润创业有限公司首席信息官兼精益管理总经理，华润万家有限公司首席信息官兼首席战略官、创新中心总经理，复星集团首席技术官兼C2M战略推进部总经理等。并曾在国际知名咨询公司任职，负责多行业的咨询规划与实施。

首先祝贺清华大学继续教育学院建院35周年，同时也感谢清华大学继续教育学院的邀请，让我有这个机会分享华润在这方面的思考。

由于疫情的原因，我只能通过远程，在深圳华润大厦和大家分享。这是第一次采用这种形式，我担心未必讲得很好，但是我尽力把我们在这方面的思考跟大家一起分享，希望能够对大家有所启发。今天我看讲的主题大多数来自继续教育方面。当前这个时代，是一个数字化时代，也是智能化时代，数字经济和智能经济是未来时代所赋予的核心特点。

我们谈继续教育的时候，主要在围绕着新的技术会对企业、产业、组织、生态、人才的发展都会带来巨大的变化。其实从大学学到的东西远远不能满足企业的需要。在未来的时代，过去我们叫前育文化，就是通过老师，一代一代的教育，现在我们觉得还有一个很大的后育文化。它是在过程当中根据我遇到了这个问题，再去寻找我的知识，这个是后面这个时代的特点，所以继续教育包括未来终身教育、终身学习，可能是这个时代所面临的，尤其是数字时代变化非常快，技术的更新迭代非常快，大学里学到的东西很快发现到企业发现就不适用了，在企业运作管理中也会发现很多知识要调整，两年前的东西到今天可能就需要调整，所以就需要非常强大的学习能力，同时要构建学习组织。所以我想在未来的时代，尤其数字化时代，人才和组织会发生巨大的变化。我想在这方面我谈谈我们的思考，不一定成熟，仅供和大家一起交流。

我想从几个方面来讲，主要有三个部分，“变”是核心主题，一个是数字化时代社会发展有巨大的演变；第二未来在数字化时代之下，每个企业人才组织的生态需要乘势而变；第三介绍一下华润集团在数字化时代我们的实践，如何做到以变治变，以不变应万变。

现在经历了从第一次工业革命到第二次工业革命，到信息革命，到现在我们称为第四次工业革命，当然理论界叫法不一样，但总体上大家呼吁智能时代，这是有共识的，总体上是迈入了数字和智能时代，这件事情是确定的。包括各个国家在围绕着智能时代，工业、产业、互联网相关的这些事情，中国在近期发起的新基建，以及中国出台了一系列围绕着新型的大数据、人工智能、区块链等相关技术推动产业或者是企业发生变革，推动科研创新，尤其是近期疫情的原因，线上化、在线化又成为非常热门的。

总体上，智能时代将会是人类历史上伟大的社会经济转型，将改变我们传统的构建方式，这是非常重要的趋势。

新时代的特点大家多少都能了解，我们过去从信息闭塞到数字化时代的实时交互，从过去单一市场到现在的跨界，很多知识都会变成跨界，或者我们很多业务、产业也会进入到跨界，过去的产品都增加了很多智能化的东西。过去大量的流通性工作我们靠人做，未来靠智能化的，人工智能、机器人这样的方式解决大量重复性的工作，人将会在未来做更多有创造、有创意的事情，在这个层面上都会发生巨大的改变，包括组织层级。传统金字塔的组织在未来都会遭到比较大的挑战，因为信息获取方式会发生变化，所以扁平化、网络化甚至去中心化，这是未来组织形态非常重要的方式，生态系统都呈现了新的特点。

数字化时代下的商业发展提出三个变化。

第一，数字化催生了商业经济哲学颠覆式改变。过去以货为中心，人找货，未来是货找人，包括知识，过去是人找知识，未来可能是知识找人，包括竞争、竞争合作，商业生态会发生改变。第二，数字化也改变了商业社会的竞争要素，我们过去对客户这部分，尤其到Z时代，就是95后开始的这代人，他们生下来就是和数字化、数字技术相关的，他们更强调个性化、小众化，他们会改变我们未来的消费模式和消费潮流，也会对企业做出产品和服务的时候带来一些挑战。产业链层面也会发生本质的变化，过去产业链一层一层下来，未来会形成以客户为中心环状的产业链。近些年不同的渠道都遭受了很大的颠覆，发生了很多的变化，传媒业、金融业等等都会带来巨大的变化。第三，数字化转型打开了新的发展空间，尤其是在十九届四中全会第一次把数据作为未来的要素，它是过去土地、劳动力、资本之外的一个新的生产要素，它的特点像资源和能源，越产生越多，越多之后会带来新的东西，将来也会引发我们很多的改变，国家与国家之间的竞争。

数字化转型也会势在必行，每个企业都需要进行转型。生产要素的成本也在发生变化，所以如何利用新一代信息技术实施创新驱动的发展战略，然后让企业重新获取竞争能力，这是每个企业都要思考的。目前根据调查，71%的企业都在经历着颠覆的剧痛，或者站在被颠覆的边缘，80%企业都在谈经营转型迫于眉睫，但是目前都没有找到，尤其大型的传统企业都在进行这方面的探索。

另外，国家经济新旧动能的转换，包括产业互联网，过去我们经历了一轮消费互联网，其实今天来看是产业互联网的一种变化。过去以产业，或者企业与企业的竞争，未来可能会变成产业链与产业链的竞争，产业集群的竞争。产业链与产业链集群的竞争带来的效率会发生更大的变化，将会成为核心企业加上核心企业上下游，通过信息技术、数字技术、智能技术、数据智能，然后形成新的模式，会找到一个新的增长。我觉得这是目前来看资本界在普遍投资上也都在抓住互联网，为产业互联网提供赋能的机会，来构建这样的一些生态，在做一些准备。

中国整个进入到创新驱动战略，从中央在近些年发布了一系列的文件来支持或者引导进入这个领域，这是在这个领域的看法。未来在生态、创新、跨界方面都会产生一些新的竞争，从创新颠覆。平台模式是前些年谈的比较火的，未来从平台到生态的过程当中。

数字化这个时代，组织和人才都面临比较大的挑战，数字化时代组织对接客户的价值链都会发生变化。组织过去的自上而下的金字塔的形式，未来可能会走向去中心化、扁平化或者网状化的改变，那么沟通成本也会大大降低。另外，需要更加敏捷，更加用技术驱动，用数据驱动技术，用技术驱动流程、业务以及整个管理创新，这是在组织上未来会发生变化。人才方面将来因应组织的变化，也会导致在人才方面出现新时代所需要的领导力、技术和管理的复合型人才，另外具有创新思维的领军型人才非常难获得。

劳动力结构也会发生比较大的调整，尤其新型的以数据驱动的智能性的工具的出现，就像过去传统的生产线需要靠人来做，现在生产线基本全部自动化，劳动力结构都会发生本质的调整，很多岗位未来都会随着新技术的出现而发生改变，人才结构需要进行调整人才的岗位价值匹配周期会缩短。一个岗位前些年可能存在，很快这两年就不存在了，就必然导致所有人、所有员工快速学习适应新东西，包括人才培养也是非常重要的。怎么样培养出来符合未来需要的人才，这都将成为我们未来面临的挑战。

第二部分想讲一下人才组织新生态怎样去应对。

致胜未来，组织和人才要先行。过去数据和智能时代碰撞在一起构建新的生态和商业环境，会在过去的以指令驱动性的驱动力或者管理驱动型的，将会走向未来以数据驱动。

数据会变成一个像流水一样流动到他需要的地方去，过去金字塔型的科层制的组织结构会走向网格化的，组织随时都可以进行调整，集中化和规模化生产方式，将会走向过去C2M或者C2B，以客户为中心来驱动的个性化的定制。过去是资本驱动，未来是知识驱动，我觉得这是未来的变化。有个词比较热叫乌卡，乌卡时代应对变化要速度，迭代要进化，同时从过去可视管理走向模糊，未来大数据时代是模糊性的。未来会走向主动性、敏捷性、预见性。

同时企业的理念也会走向价值共享，价值主张也会发生变化。企业文化为了应对未来新的时代和新的人群逐步成为主力的时候，文化也会发生调整，在组织管理上也会发生很大的变化。在数据智能时代和网络形成的时代，企业组织不仅要关注自己的效率，还要关注我们协同的效率，尤其是内部与内部之间，内部和外部之间。内外分享机制，边界柔性可以慢慢渗透，跨界可以进行重构。资源过去在组织内流动，未来可能会在组织间、组织外进行流动。基于契约的信任体系，比如区块链技术，也会改变原来的很多方式。另外就是共生逻辑，未来是共生共享。

组织和人才将来走向协同共生，过去我们谈新兴技术支持我们企业，核心还是通过管控实现价值创造，未来就要赋能，组织与组织之间，组织和人才之间，各种工具要赋能到组织，甚至赋能到业务、员工以及上下游的客户，这个是将来的一个生态。所有设计系统也好，设计我们的工具逻辑也好，都是从这个角度来出发，而不是再从过去管控的逻辑出发，所以将来会从竞争走向共生，从管控走向赋能，过去分工很明确，未来分工变得更加模糊。所以逐步叫强个体、强连接，更加动态，共享生态。

数字化时代的人才需求，就是在数字化人才背景下，企业的用人需求，从洞察业务先机、推动变革、勇于创新、快速交付、主动学习、团队协作等方面都是组织需要的人才，当然创新力也是未来非常重要的。技术的变化，现在立各种技术项目的时候我们要求一定不能超过6个月，大多数项目只能3个月，任何一个需求产生之后，因为技术变化迭代也很快，半年之后可能就有新的模式出现了，所以要快速交付，快速达成一个小目标，这是我们的核心。

接下来在这个状态之下，其实面对技术一系列的变化，确实是企业当中的首席学习官很重要，其实企业的首席信息官也很重要。过去我们叫信息化，慢慢我们要加速所有数字化的转型，把企业的所有环节在线化，然后才能实现网络协同。随着数据大量的产生，数据算力的出现会让数据智能，带来的价值释放会更高。所以企业的CIO一方面推动信息化，一方面加速企业的数字化转型，让企业尽量地在线协同协作。同时要利用信息化、大数据的技术，用算法的技术推动智能化。所以如何支持组织发展，推动新兴技术在行业和业务当中运用，如何以客户为中心重新定义我们的产品和服务，同时构建未来需要的技术团队，如何利用好数据。

我们理了理CIO在这些年岗位角色的变化，八、九十年代就是技术提供，后来九十年代初期，开始ERP，把企业的经营过程通过信息系统实现，落地在了信息系统上，到了2000年之后，尤其2005年前后，这个时候重新定义为两个阶段，一个是企业流程再造，这个是跟着九十年代那波ERP企业流程改造，之后我们再做流程优化，那时候管控的逻辑更强，把账管好、流程管好，到了后续，CIO逐步成为企业管理的核心，成为企业管理团队中非常重要的一个部分，不同行业不太一样，偏C端的行业受到影响很大，CIO要快速的提升客户体验，优化企业业务模式，提升新的竞争能力。到现在就变成了组织重塑。现在很多企业组织的调整能够帮助到企业组织变化。CIO过去叫首席信息官，后来叫首席创新官，到现在熟悉数字化，很多企业都已经出现了这样的名词，有的企业，比如说首席数据智能官，表达的意思都是他们要带动企业的转变。

在华润我们做了一个领导力模型，这个领导力模式还要持续优化，一个是能够创造卓越价值，能够有很多维度，一个是业务洞察能力，一个是能不能为客户创造价值。第二个就是能不能实现统筹发展，就是统筹规划、资源配置、跨团队协作，这是一个非常重要的能力。持续自我提升，这是继续教育的理念，不断学习创新，追求卓越。这是我在培养华润集团下的各级单位的CIO我们用的基本模型，后续我们会不断地精进和演练、修正、进化。

第三部分简单地把华润集团的实践跟大家分享一下。

华润集团这个名字大家多少有了解，1938在香港成立，目前员工大概有42万人，2019年华润集团总资产大概1.7万亿人民币，营业额大概6500亿人民币，净利润大概500多亿人民币，这是华润集团目前的规模。世界500强在2019年是第80位，世界品牌第78名，我们看到了很多品牌，华润下面总体归纳为五大类：大消费板块、大健康板块、能源服务板块、城市建设与运营板块，还有科技与金融。华润置地大家能想到，还有雪花啤酒，我们还有电力、水泥，有12家上市公司，这是华润基本的框架。

这是华润总体的几大产业，涉及到的规模已经覆盖全国所有的省市，目前在大消费板块，有超市、零售、雪花啤酒，大健康板块目前也是中国单一最大的大健康医疗集团，医药集团也是比较大的，大消费板块有将近两千亿左右的营收规模，大健康板块也有两千多亿的规模，城市健康板块大概也两千多亿的规模，能源服务板块一千多亿，科技与金融板块目前是比较小的，也是华润接下来要重点发展的。

这是华润大概的品牌图谱，在大消费上有很多的品牌，在大健康上也有像三九、东阿阿胶、双鹤等等，这都是华润旗下的品牌。城市建设，我们在北京有很多华润的房子，华润的万象城、五彩城等等。能源服务主要是电力和城市燃气。金融我们有自己的银行、信托、资产、资本，基本是全牌照的经营。科技与金融，微电子、材料、环保科技、生命科学，还有一块是我在总部分管的一块，就是互联网有关的，华润网络和润联科技。

润联科技主要是做信息技术服务和未来新的技术产业这方面的研发和支持，一方面服务华润集团内部，另一方面对外输出。华润的使命是引领商业进步、共创美好生活。共创美好生活是通过华润每个品牌对外推出的，让老百姓过上更好的生活。未来会把华润很好的管理实践形成我们信息的一种方式，或者服务信息技术或者智能化的系统，对客户输出，目前润联科技已经向很多企业提供华润最好的实践。

华润整体是比较复杂的，涉及26个行业，涉及一千多万个终端，一千多家工厂，几十万家上下游客户，整体规模很大，华润过去这些年在央企当中，2019年的信息化在央企综合排名名列第一，这个难度是非常大的，华润每个产业都是非常具有挑战性的，或者非常具有充分竞争的行业，管理层级非常多，对于我们建设信息系统、IT服务的时候，推动整个组织的优化和变革其实挑战非常大。

介绍完华润情况之后，我们分享一下我们的实践。

一个是找方向、定方向，华润把“+互联网”列为我们的核心战略。“十三五”的时候我们确立为华润集团的整体战略，叫双擎两翼，双擎就是实业和资本，实业就是每个产业，资本就是华润过去擅长的，通过利用资本的手段来扩大规模，这是我们的核心引擎。两翼，一个是全球化，过去是国内为主，未来沿着“一带一路”符合国家战略走出去，第二是“+互联网”，让产业通过信息技术赋予互联网的翅膀或者叫数字化的翅膀或者叫科技的翅膀，这个主要是由智信部推动集团的改变。数字化智能化列为核心战略是非常重要的，这个才能调动资源，推动组织的发展。

有了方向，第二就是描绘愿景。去年我们重新把战略进行升级，升级到智慧华润。华润是1938年成立的，去年开始提出一个愿景，2028年整个华润成为智慧华润。我们提出智慧华润的小屋，一个愿景就是致力于通过智慧技术，助力华润成为具有全球竞争力的世界一流企业。

我们分成两个阶段，第一个阶段到2025年，也就是“十四五”末，完成华润所有产业线上化、数字化。分享一个数字，华润在近五年通过信息技术进行组织优化和重塑，42万员工这个数字，在差不多五年时间员工没有增加，是在减少，但是我们人均效率在变化，华润收入这些年增长了，所以我们人均效能实际是一直在持续提升的。我们希望到2025年再提升40%，我们所有的目标都是驱动企业效率的提升和竞争能力的提升，因为人均效能涵盖了企业的收入，我们同时要兼顾企业的人均利润，最终涵盖的是组织竞争能力和客户满意。

阶段二是到2028年实现华润的智能化，基本初步实现智能化、智慧化，2028年就是华润90周年的时候，这时候人均效能提升70%。这是我们定了大概两个阶段明确的目标，也是非常具有挑战的，因为规模已经很大了，再增长难度非常大。

同时构建三大生态，云计算为核心的生态，主要是解决整个数据智能时代下所需要的算力。第二是数据和智能的生态，这中间需要更多，也希望清华给我们培养更多的科学家，包括数据学家，数学家，以及计算机相关的专家。第三个生态是真正的产业互联网，过去我们叫消费互联网，未来企业能够全部在线，企业的上下游企业也能够全部在线，然后能够更以高效的互动方式、协同方式来去提升效率。

那么关注四个方面，一个是基于人工智能打造智慧客户的服务能力。第二是基于创新的技术打造智慧新产品的能力，未来提供产品希望更加具有智能化，过去电子类的更多。第三是基于数据分析的能力，打造均好的智慧运营能力，这个是推动企业效率的。第四赋能员工，真正的智能化、智慧化的工具赋能员工，让员工效率更高，在中间不断学习成长，让员工在工作中更加智慧化和效率化。这当然会在五大产业，智慧大消费、智慧大健康、智慧城市、智慧能源、智慧科技与金融中做出相应的业务。

第三是搭建五大平台，因为我们需要把华润整体构建的智慧化，必须有云计算的基础，流程互联网、数据、人工智能等等，然后再去形成很多的行业的解决方案，来赋能我们的行业，实现产业的转型升级。

第四，是IT的组织，业务组织其实我们也在不断的优化，IT组织在进入重塑，形成一部一公司的结构，推动每个单位把业务科技化。

第五是考核方式发生变化，过去是KPI考核，用平衡积分卡，现在我们推进OKR和KPI两个模式相结合。现在我们要提倡目标导向，把这两个相结合。OKR就是目标管理和关键结果管理，在这方面我们在不同的企业在推进和尝试，再加上KPI原来的逻辑，尤其对创新的需要短时期内达到目标的科技类板块，基本采用这个模式。我们考核方式也在发生变化，来满足未来变化的需要。

第六，做好人力资源转型。新技术人才储备和培养，现在大量地需要掌握相关新技术的人才，同时去构建学习型组织和学习型生态。过去华润有一套知识管理系统，这个知识管理系统是靠人找知识，我们正在颠覆过来，知识找人，什么样的岗位需要什么样的知识，当人调整到什么岗位后，我们会把内部沉淀的知识在企业内部的公众号推出来，类似今日头条一样喜好什么给你什么，形成知识找人的模式。华润大学在推进相关的学习型组织的建立和知识管理。

另外，我们在做研发，和深圳清华大学研究院成立了联合研究院，在不同领域把科研成果转化到一个商业化的产品，来共同打造创新平台。同时，我最近也在跟清华计算机学院洽谈，围绕着信息技术成立研究室。

我们通过产教结合培养人才。主要是通过华润大学智信学院去做。华润大学有十个学院，都是行业学院，比如啤酒学院、零售学院、金融学院、能源学院、燃气学院等等。华润大学的智信学院是华润大学内部唯一一个专业条线的学院，是横向的，围绕着培养智信人才、培养跨界人才，也就是让华润内部行业的人才能够让他懂技术，让技术人才懂行业、懂业务，同时通过智能+产业加速营，通过培养培训，带课题来创新，这样形成一个良性的创新生态氛围。另外我们也和清华大学开发了数据科学家的培养项目，未来要培养更多的人懂数据。培训的同时去找案例，做课题，做完之后直接进行应用，当然这个模式，华润大学、华润商学院也会对外输出。智信学院搭建了全集团的交流平台，实现我们跨界人才和专业人才的培养，来推动整个组织的转型。

构建发展框架和前沿研究团队，驱动智能化和数字化的转型落地，在人才、体系、资源、文化上华润集团都在全面推动整个组织改革和变化。同时我们也发起了梧桐计划，吸引汇聚高端技术人才、领军专业人才，在几个技术领域密集的布局。

第七是构建科技生态圈，不管是云计算也好、大数据也好、相关领域也好，一起在构建。同时近期刚发起了大湾区产业技术联盟。

另外，华润通过组织上的动作最终带动的是业务不断的变化，在很多数字化也好、智能化也好，和业务之间深度融合，产生出来的运营效率的变化和竞争能力的变化。

最后总结一下，整个组织化的变化的几个步骤。

一个是描绘智慧战略，开启进化之道。第二是开始重视和挖掘数据的价值，强化产业的固有优势。第三是调整企业架构，适度应对助力业务转型。第四是原来的业务流程不适合，要进行优化再造，积极利用新的技术来改变原来流程方式。第五是打造敏捷文化，快速推动创新。大企业集团改造文化是非常痛苦的，但是必须做。第六是要对员工赋能，赋予新的工具，激发组织活力，重塑员工技能，再去创造未来。这是华润的数字化或者创新源动力之道。

华润所持有的人才观，坚持了“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”这一宗旨，让华润成为一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人。

在华润内部，我们做了一些尝试和探索，不一定成熟，不一定成型，跟大家做一个分享和交流，后续希望有机会各位能够到深圳华润来，我们可以再进行详细的探讨，对一个庞大的组织，尤其未来数字化时代、智能化时代，像我们40万员工的组织去推动整个转型和变化，同时让技术重塑竞争力，让这个企业不落后或走在前面，还是非常具有挑战性的工作。希望未来能够和清华继续教育学院，共同在人才生态上共同培养，一起共创智慧未来。

感谢大家！

排版：陈晓婷

文字整理、审核：胡晓燕