目前电动车企业是一个多品种小批量生产的行业，车型多、状态多、花样颜色多、自制件多，还有其售后服务客户多，决定了其管理的复杂性、繁琐性。为了增强市场竞争优势，电动车企业应当借助ERP管理系统，优化电动车生产和销售业务流程，实现生产经营过程中物流、信息流、资金流和工作流的集成，充分利用和挖掘企业资源，提高生产和工作效率，缩短生产周期，降低经营成本，以求在激烈的电动市场竞争中得到持续发展。因此，提高电动车企业的综合管理水平和市场应变能力,是电动车企业的当务之急。

一、企业ERP软件选型

   1.在考虑选择ERP厂商时，首先要想到的是电动车企业不是在选一套ERP软件，是要选择一个长久的合作伙伴，所以在选择软件厂商时要考虑对方的可持续发展能力，考虑选择的厂商的生命力是否长于或等于自己企业的生命力。当然这其中最主要的是厂商的后续服务能力和服务质量。软件厂商如果在项目实施后能成为企业的顾问，那么这套软件将会给企业带来更大的附加值。

   2.在考虑选择软件产品时，要想到此产品的功能是否适合电动车企业的业务流程，技术是否先进，是否具备灵活性和适应性，是否能够满足电动车企业的个性化需求。软件是否成熟和稳定。软件厂商对此项产品的重视程度，以避免使用此软件后，厂商产品方向转型给电动车企业带来无后续服务的麻烦。此产品是否在电动车行业有成功案例等。

   3.通过上述选型方法的综合考虑，利捷电动车企业最终选择了用友T3新一代通。

二、电动车企业存在的问题

   通过对利捷电动车企业前期调研发现如下问题：

   1.数据统计多是通过人工完成，会用办公软件EXCEL进行统计的也没几个人。导致管理效率相当低。

   2.在收到经销商订单，销售人员人工核对库存收发存统计表：分别核对车型、状态（配置）、颜色是否满足订单数量。这个过程费时费力，结果往往不准确，单据传到仓库往往需要修改，引来经销商的一片抱怨，企业为了满足经销商需要，往往加大库存，由于车型变化快，最终结果导致了很多滞销车型存于仓库，增加了库存量。

   3.为了完成销售订单，采购员就要采购所需材料，采购多少，一是很难一时统计出所需材料数量，二是仓库提供的数据大多不准确。这样就会造成了生产埋怨采购、采购埋怨仓库，部门之间相互埋怨，最后就是凭借经验进行生产安排、采购，结果造成仓库材料积压。

   4.最为严重的就是财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。利捷电动车企业的成本是采用标准成本来进行销售成本的结转，最后的结果就是无法真实反应企业经营状况，老板苦不堪言。

三、ERP的实施过程

   ERP应用实施联系密切的关键在于以下几方面：企业人员管理观念的转变、管理水平的提高、数据操作人员的熟练程度、软件厂商的技术支持以及后续服务等方面。具体实施流程如下：

   (一)客户拜访

   拜访前必须了解客户行业特点，收集企业前期相关资料，在销售的协同下与客户高层进行会谈，推动客户方项目组织建立。然后采用采取集中式调研和关键业务点调研相结合，了解企业的目前的业务流程，通过对企业的详细分析后，明晰项目实施背景、明确实施难点，完成《产品差异分析》；讨论确定实施主计划，上报双方公司高层审批；最后协助客户完成启动会前期准备，包括议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT领导演讲稿等。

   (二)系统建设

   1.建立应用环境，指导系统管理员安装T3软件

   (1)培训并指导客户方系统管理员进行软件的安装与调试；

   (2)负责系统管理培训工作。进行系统管理部分培训，包括：数据备份、恢复、安全及权限设置等

   2.根据培训计划对客户项目组成员进行产品培训；

   (1)在培训过程采用互动式产品培训，采用业务确认和引导的方式。根据前期调研结果，以关键流程主，培训标准产品，在培训过程中讲述和印证客户需求相结合，最后确认客户需求；

   (2)对培训内容采用分业务专题培训的方法。把企业业务分为采购业务、销售业务、仓储业务、财务业务业务模块，然后分模块对小组培训考核并确认；

   (3)最后通过发调查表完成现场培训效果调查。

   3.指导客户人员确定编码规则，进行基础档案整理

   (1)对客户人员进行基础档案准备培训，根据提供的Excel模板，指导客户人员根据产品的编码规则进行基础档案的整理；

   (2)定期收集基础档案进行规范性、准确性、完备性检查，然后对整理完毕的基础档案进行审核确认；

   (3)编写项目《实施方案》，并进行测试、完善并提交评审、确认。

   (三)上线准备

   1.依据解决方案，完成客户各岗位用户的培训工作。主要培训内容包括客户方利用部门岗位职责分工，进行相应岗位人员的培训与系统权限分配；

   2.依据解决方案对最终用户进行操作培训，使其熟练掌握日常业务在系统上线后的处理方法，并将其以《岗位操作手册》形式加以固化；

   3.依据解决方案，完成正式账套建立及配置工作。主要内容为按解决方案设置会计期间、启用相应模块、设置编码方案、数据精度、各模块业务参数设置、单据格式设置以及为每个操作员分配权限；

   4.依据解决方案，完成期初数据准备和录入工作。将准备好的期初数据手工录入或导入到系统中，对录入的期初数据进行各项校验，期初数据录入完成标志着系统正式上线。

   (四)上线交付

   1.第一个月运行支持。新系统运行一个月，达到稳定，并进行结账。之后就对项目进行总体成果评估，并组织进行项目的验收工作；

   2.内部支持体系建立，确认实施工作完成、总结。系统运行期间，在客户项目组基础上建立的内部支持体系应该开始支持内部系统运行。在该阶段应该具备内部支持流程和相当的支持能力，以支撑系统运行。通过项目验收会或成果汇报会确认实施工作成果，并标志实施工作完成，签订《项目验收报告》作为结束性文件；

   3.实施部门和维护服务部门进行项目交接。实施顾问从用户现场撤离前，与服务支持部门做好各项交接工作；与维护工程师项目交接，交代后续维护事宜和注意事项。

四、结语

   ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它的运用成功与否，不仅涉及到各部门业务人员对操作的熟悉程度，更重要的是在运用ERP过程中各部门之间的协调沟通。本着以财务管理为核心，以生产部和专卖店为外延的管理方针，通过T3新一代通建立统一的计算机网络平台，变多级核算为一级核算，一张原始凭证（如：销售订单、销售出库单、销售发票等单据），一次录入即完成业务核算、统计核算以及最终的财务核算。发货单往电脑里一输,其他的统计表、明细表等就自然出来了，总部也可以随时了解每家专卖点销售情况。并且还可以通过IE上网方式登录系统，随时随地方便下达、查询、审批订单等情况。因此减少了工作环节，提高工作效率。