2022年1月22日，杰瑞集团召开了2021年度工作总结表彰大会。在年会现场，杰瑞集团董事局主席孙伟杰先生做了题为《企业文化是核心竞争力，始终坚守企业发展正道》的主题演讲。

以下是此次演讲的节选内容，与您分享。

亲爱的杰瑞战友们，大家上午好！

2021年，杰瑞取得了不俗的成绩，在这里我要对全体杰瑞战友2021年的付出和取得的成绩表示衷心的感谢，谢谢大家！

成绩属于全体杰瑞战友，而把战友们凝聚在一起的，是我们的核心竞争力，就是我们的文化。

有人说文化是软实力管理是硬实力，似乎可以有两个甚至多个核心竞争力。十年前，我参加过一次活动，活动的主题是如何提高企业的核心竞争力。演讲者大多是大学里的教授，他们中有人引经据典强调管理是企业的核心竞争力，有人强调经营是企业核心竞争力，有人强调战略是企业核心竞争力，也有人主张专有技术是企业的核心竞争力，恰恰没人谈企业文化是企业核心竞争力。而我认为没有文化做支撑，管理、经营、战略、甚至技术都是没有地基的空中楼阁。而今天健康发展的民营公司，无一例外都强调文化，哪怕他们没有提文化是核心竞争力。

杰瑞的企业文化是什么？我给出的定义是一套能够为杰瑞人普遍认同的、围绕激发成员潜能和组织效率、实现相关方共赢的价值观体系。

我认为，企业文化越健康，团队对文化的认同度越高，企业的核心竞争力就越强，只要给这样的团队一些时间，就会形成多个可比较竞争优势。比如管理优势、经营优势、战略优势，甚至是技术优势、智能化优势、信息化优势、数字化优势等等。这些优势，或许逊色于行业内某个企业倾力打造或者历史沉淀的某一优势，但仍会高于行业的均值。

我从另一个角度说，或许大家会更容易理解：人，是最重要的因素，一切事情都是人做的。现在存在的行业，无论是新兴的还是传统的，都同时存在快速发展的和濒临倒闭的企业。比如，同样是传统行业的餐饮店，有的在疫情蔓延之下还在缓慢扩张，而有的已经倒闭了。新兴行业里有的公司杀出了一条血路，而同期的许多同类型公司却销声匿迹了。认知肤浅的人看到的倒闭原因是表象，比如，资金链断了、没能抓住某个机遇等等，我们行业也有一个企业，制造业比我们还大，有人说他们投资失误了，而为什么会投资失误，还是因为人，而深层次的原因是输在文化和团队上。

企业文化的落地需要一代又一代杰瑞人坚持不懈的认同、融入和践行。而在这个过程中，各级管理者的作用无可替代，特别是天天与一线战友在一起的中基层管理者们，对一线战友的影响最直接，也最持续。

大家可以回想一下自己的职业生涯，刚刚踏入职场的时候，您的第一位管理者是什么样的？对您有什么影响？在您的职业生涯中，有没有管理者帮助您成长的更快？有没有管理者耽误了您的发展？

是的，每一位管理者，都对您的下属的职业生涯发展有着举足轻重的作用，您的行为可能帮助年轻人尽快的成长起来，未来取得更加了不起的成就，甚至成为集团的中坚力量。同时，您的行为也可能使一位本来具有很大潜力的年轻人失去对公司的认同、爱，不愿接纳公司，从而工作平平发展成长的缓慢，最终碌碌无为或者黯然离开。对于文化而言也是如此，管理者的行为可能使普通员工直接感受到杰瑞文化，认同并且践行杰瑞文化。也可能使基层战友感受到虚伪和狡诈，对杰瑞文化产生质疑。可以说，各级管理者手中，掌握着一大批年轻人的未来，也掌握着杰瑞的未来。

尤其是基层管理者的行为，直接关乎组织内最细颗粒度上的文化落地和氛围营造。基层管理者是基层战友认知杰瑞的标本，基层战友是看基层管理者来给杰瑞画像的，杰瑞是什么公司，基层管理者在诠释。

我必须承认，基层管理者都是从业务骨干提拔的，二十多年来集团在对基层管理者的选拔和培育上一直关注的不够，有些基层管理者除了参加入职培训之外，从来没有参加集团的文化培训，也绝少接触集团高管阐述价值观的场合，他们全是靠自己认知的理念在实施管理动作。另外，与中高层管理者相比，基层管理者来公司的时间大多比较短，往往更容易以过往习惯的方式带团队。

今天，我是希望借这一难得的战友们齐聚一堂的机会，向杰瑞的管理者们重申：遵循企业核心价值观带团队才是管理正道。当您在日常管理过程中，遇到不确定该怎么处理的问题时，就对照企业的价值观，按照企业价值观做出管理动作。

部分在基层岗位上工作的战友从来没有思考过企业文化的相关问题，对健康的文化是企业的核心竞争力没有感知也没有认同，我是完全能够理解和接受的。

昨天下午，我们会审今天的三个报告时，有高管听完我的报告，表达了担忧。担心在这样的全员会上，大篇幅谈管理者存在的问题，会不会让整个团队认为我们的管理团队太差，认为当我们的管理团队不能够带领杰瑞前进，从而对杰瑞发展失去信心？

受此启发，在这里我要郑重地说，我们的管理团队虽然个别或者少数人存在不足，但仍是令人骄傲的团队，绝大多数管理者是优秀的。我希望做一次问题培训，所以才搜肠刮肚的找到下面这些负面案例，让大家知道我想讲什么，想表达什么。如果找正面案例的话，会比这些负面案例的数量多出十倍。

在我们杰瑞这种看重文化的公司里，大多管理者都在说文化，可是，真正感悟到文化重要性的管理者只是其中一部分，还有一部分是人云亦云，照猫画虎，似是而非。这样的管理者对杰瑞文化没有真正的理解和认同，其所作所为会使团队战友们感到困惑，这就是杰瑞的文化？是的，我们个别管理者做的真不好！主要表现在以下几个方面：

01真诚和信誉

真诚是杰瑞企业文化的基石，是杰瑞文化的核心要素，杰瑞最早的核心价值观就是“真诚、携手、争第一”。

有的基层管理者做人的底层有问题，在他们的价值观里，崇尚见什么人讲什么话，习惯玩权术。真诚是杰瑞评价人尤其是评价管理者最主要的因素，但在某些团队中的个别管理者身上，却有这样的现象：

有个管理者与下属A单独交流时，表示A是管理者最信任和最看好的人，B身上有什么问题和不足；在与下属B单独交流时，又说B是管理者最信任和最看好的人，A身上有什么问题和不足。A和B一交流，就发现管理者当面一套背后一套。有管理者分配工作时，对A同事讲B同事能力不够，需要A来担当重任；对B同事说你太忙了，所以让A来帮忙。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，“可以不说，说就说真话”。杰瑞从成立的那一天起，就坚持在内部营造公开、透明、实事求是的组织氛围，我们要求员工做到的，作为管理者要首先做到，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。管理者对下属的评价要实事求是，怎么想的就怎么说，没有必要遮遮掩掩，当面一套背后一套只会损害自己的品牌。

有个别管理者喜欢私下向身边的人透露所谓的“内幕消息”，然后让听众“保密”。我想说，杰瑞一直倡导真诚、透明，集团内部除了制度规定的保密信息，没有什么不能公开讲的“内幕消息”，如果内幕消息是事实，公开分享就是了，没有什么可保密的。

有个别管理者会上赞同某项决定，回到自己团队判断自己的下属们不喜欢这项决议，就说：“都是他们定的，我不同意也没有办法”。个别管理者会上支持某项决策，走出会议室，见到下属就又对这项决策表示反对。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，说到做到，怎么说的就怎么做。杰瑞历来主张只关注什么是对的而不关注谁是对的，如果认为某项决定有问题，完全可以在会上明明白白的讲出来，大家一起讨论。一旦达成了共识，或者上级管理者完全了解了您的意见，仍要求执行，就要不折不扣的执行，表面上同意背后反对，只会损害自己的领导力和品牌。

还有个别管理者接受陈腐的“家丑不可外扬”的理念，过滤信息，向上级只反映亮点，对可能对自己带来不良影响的信息，有意无意的过滤掉了。这是一种自私心理导致的违背实事求是原则的错误做法。

有个别管理者，对下属关注的问题云里雾里，拐弯抹角，让下属去猜测自己的想法。这种现象不多见，但确实存在，主要是管理者个人也不知道怎么办，又不愿意公开承认，为掩饰自己的彷徨而违背了真诚的价值观。遇到自己不能决策的或者没想明白的问题，公开谈论，公开组织讨论才是对的。

有的管理者，有意无意的把下属的好主意或者下属的贡献说成自己的。这是极其影响个人信誉的行为，全世界都不喜欢偷窃或者剽窃者，这将大大影响个人的信誉和领导力。

有个别管理者，认为领导就要有领导的威信，而树立个人威信的方式，就是要像领导那样高高在上的训斥下属，甚至认为只有把下属“治服”了才行，“治服”了然后再给个“甜枣”，下属才好领导。这样的管理者价值观是扭曲的、愚昧的。他们不知道威信是靠自己底层的真诚、正直、尊重等品格以及工作中展现的能力、前瞻性赢得的，而是低劣的选择了权术，成为下属和公司不齿的失败者。

还有的管理者，按照企业文化纲要的要求，也在团队中讲鼓励下属畅所欲言，但由于个人修养和心胸不够，下属刚说了两句，就打断：“我知道了，您回去吧”。甚至，明明也知道下属讲的观点与自己表达的观点不同，但下属的观点更好，也仍旧不接受。这样的管理者认为接受了不同意见就丢了面子，选择维护面子而丢了最宝贵的实事求是的高贵品格。

还有的管理者，像小说里写到的解放前没有文化的中年妇女，因一件小事对哪个人不满就嚼舌头，就到处说这个人的坏话，脱离事实口无遮拦。还有的管理者发现下属犯了错误，除了批评这个错误，还会翻被批评者的旧账，陈芝麻烂谷子一大堆错误，一拥而上。这类干部虽然走上了管理岗位，但是，并没有达到管理者应有的境界，选择任性诋毁只会使下属认为管理者不靠谱从而失去追随者。看到下属存在的问题，就要及时指出，不能攒着。扩大批评范围会激发下属的不良情绪，下属会说，您当时为什么不讲？人在情绪中是不讲道理的，下属有了情绪根本听不进任何意见。

还有的管理者，不知道追求客户、企业和员工等多方利益的统一才是成功，平日里片面强调追求公司利益；还有的管理者，随意给下属承诺却不予兑现，使下属丧失对公司和这位管理者的信任。

追求多方利益，信守承诺，也是杰瑞企业文化纲要中的内容，也是我们创办企业的初心与使命。而那些做了承诺又不信守承诺的管理者，会直接砸公司的品牌，严重破坏信赖关系，是极不负责的做法。有的管理者会问，我承诺错了还要执行？是的，要执行，在下属面前您代表公司，不执行就会伤害下属对公司和您的信任。“我承诺过，但是后来环境变了，实在没法兑现或者无力兑现，我该怎么办？”尽最大努力去兑现，如果实在兑现不了，就公开承认并面对自己的承诺，不回避，诚挚道歉，争取被承诺对象的理解。 

02以客户为中心和以奋斗者为本

2018年11月17日，我们第一次召开了包括班组长在内的全体管理者大会，推进“以客户为中心”和“以奋斗者为本”核心价值观的落地。2018年12月份，我连续发出了《让“以客户为中心”成为第一管理语言》和《“以奋斗者为本”是关于激励的最高授权》两篇文章。2019年1月26号的集团年会上，我又重申了“以客户为中心”和“以奋斗者为本”的内容。

特别是在最近几年的年会上，我每年都在呼吁各级管理者关注并激励团队中的奋斗者。在集团范围内，大多数中高层管理者，都接受了以客户为中心的价值观，为满足客户的需求争分夺秒、精益求精。但是，我还是听到个别基层团队，在客户急需产品交付时，内部团队还在争执谁该负责，管理者未能在第一时间发出“以客户为中心，优先解决前方问题”的声音。

我了解到，在客户要求提高设备性能时，有的基层管理者不做分析，开口就讲“做不到太难了”，上级管理者还是没有发出“以客户为中心，办法总比困难多”的声音；在销售团队成员要求减少作业过程中的设备故障、提高设备质量时，团队中还人说“凡是制造设备就会有质量问题，除非不干制造这行了”，个别管理者还是没有发出“以客户为中心，我们就要为客户的需要精益求精”的声音；在客户需要保证顺利完成高难度作业，而我们的团队成员有畏难情绪时，个别管理者还是没有发出“以客户为中心，不放弃，我们一起想办法”的声音；在我们团队成员提交的技术标书有疏漏时，个别管理者仍然未能清晰的发出“以客户为中心，您如果是客户，您也不会满意”的声音；在项目上出现一项需要紧急处理的工作，而没有清晰界定该由哪个部门负责完成时，个别管理者还是没有在第一时间发出“以客户为中心，不能让客户等我们讨论出应该由哪个部门负责，这个工作就我们干了”的声音……部分管理者还是没有形成以“以客户为中心”“说事”的习惯。

正如我们企业文化纲要注释中描述的：“客户是唯一给我们钱的人，如果不能以客户为中心，杰瑞就会在三个月内倒掉，为了活下去，我们也必须选择满足客户的需求。”对于杰瑞管理者而言，应当坚守的正道是，真正把以客户为中心作为第一管理语言。带领团队急客户之所急，快速响应客户需求，解决客户的困难；关口前移、深入一线，了解客户的真正需求。专业、敬业，满足客户有难度的需求，为客户创造价值；冷静对待客户投诉，快速找出最佳对策，超越客户期望；顺应客户的文化，不以个人好恶选择客户，不挑剔客户。客户永远比杰瑞内部领导重要，关注客户需求而不是领导需求；熟知客户情况，与客户建立不打领带的“哥们”关系。关注最贴近客户的同事的需求，优先解决前线的炮火供给。

我讲到这里，我们参会的部分同事会非常的困惑。难道客户要什么我们给什么，客户让我们干什么我们就干什么？技术上实现不了也不能说做不到？我要说，客户大多数是通情达理的不会什么都要。对超越了契约之外的要求，我们也会与客户友好沟通维护企业和员工的利益。

“以奋斗者为本是关于激励的最高授权”，已经影响了一批管理者关注对奋斗者的即时和及时激励。但，我们还要看到，基层管理者在对下属的激励上仍存在两种现象：

一是认为提报个红黑事件是自己可以做的，要对奋斗者进行物质奖励那是上级管理者的事情，自己没有权限做不到。我认为管理者要把关注点放到奋斗者的行为的贡献、影响和体现的品格是否已经超越了红黑事件激励的范畴，如果超越了，您是主管，您不提激励方案，我们能做到“不让铁人吃亏”吗？我在与新员工交流时，我会大声的问：“杰瑞能做到‘以奋斗者为本,不让铁人吃亏吗？’”新同事都会说：“能”。我说，我不确定，因为杰瑞有六千多人了，铁人需要众多的管理者关注，不排除部分管理者失职的情况。

二是有的基层管理者找不到激励的制度规定，担心自己提出对自己团队的奋斗者激励会被认为境界不够高。另外，激励动作还有可能与现有的制度冲突，应该首先遵守制度。有位战友在2021年挑毛病活动中提到：团队中有同事经常在烟台所属区域内为客户维修，时常工作至深夜，甚至凌晨，为了正常计算出差补贴，管理者仍要求不管多晚都要返回公司打卡然后才能回家，因为打卡了才有补贴的依据。这位管理者要求员工遵守公司打卡制度，却没践行我们以奋斗者为本的核心价值观！没有选择让奋斗者先回家，第二天补刷卡的做法，而是选择了机械的执行制度条文。个别管理者不能主动发现和激励默默无闻任劳任怨的奋斗者，被动等待当事人提出需求才想到激励或调薪，这是极不可取的错误做法，等默默无闻的员工提出了这个动作再去做，那种感受很不好的。个别管理者在安排任务时简单粗暴下死命令：“完不成就别下班”、“这个项目做不好咱俩得走一个”、“不用多说，我只要结果”。在现场和在线的管理者们，您评价一下，这样的管理者在领导力方面是什么水平？我看是小学水平。

对此，管理者该做哪些事呢，应该在平时做一些管理动作，让大家做不完工作能够主动去完成，而不是被要求的被逼的去加班完成。付出时间完成工作需要管理者逼着才能做到，这是管理者的失败。 

03自我批判

变化是永恒的，所以观念也要随之改变，击垮企业的不是外部变化，内部问题才是企业倒下的根本原因，麻木、自满、封闭会使杰瑞走向坟墓，自我批判就是要使杰瑞保持开放的文化、危机的文化、变革的文化。

这是从企业的层面阐述，其实对于管理者而言也是如此，麻木、自满、封闭会使管理者得不到成长和发展，更得不到下属的信任和追随，自我批判也是希望杰瑞管理者能够保持开放的心态，遇到问题先从自身找不足。

在少数团队中，有这样的现象：个别管理者遇到问题先强调自己或者本团队做了哪些工作，不谈其他团队的付出和配合。个别管理者只谈成绩，少谈或者不谈问题。个别管理者对于自己不够了解的领域和专业，固执己见，不能有效倾听并采纳战友提出的合理化建议，更不去和战友们详细深入探讨，一味要求执行，甚至在被上级管理者发现方案存在问题给予调整后，高级管理者介入，该管理者就不再参与该工作。个别管理者在跨团队的交流过程中，认为自己被误解，带着下属摔门而去。

上述行为都是胸襟不够开放造成的错误。开放的胸襟对个人成功来讲，其实比能力更重要，但一些年轻人不会这么看，他们看中的是技能和机会。在每一期的青年干部训练营里，都有一个练习，假设学员升职了，到一个新的单位担任总经理或者总监，面对新单位的战友做一个就职演讲，您会发现有人在演讲中，不断阐述自己以往取得的成绩，罗列自己的优势和超强的个人能力，证明自己能够胜任新的岗位。而有的人，则是阐述自己是个普通人，有长处也有短板，依赖团队战友们才能胜任。您认为谁更可能胜任新的岗位？从领导力角度评价，前者是小学生后者至少已经高中毕业了。我不知道我是否讲明白了，是否能够启发基层管理者们有所感悟。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，坚持自我批判，保持开放心态，丢掉管理者的所谓“面子”、“感受”和“权威”心态。我们不必担心承认自身错误会影响个人的领导力，会降低自己在上级或者下级心目中的位置。其实敢于承认错误并改正错误的人，值得所有人的尊重，会赢得大家的信任和认可。反之，那些不敢担当、文过饰非的人，那些出现问题把责任推给上级、把过错推给下属、把问题推给关联部门同事的人，不仅影响企业运营效率，更会损毁自己的品牌形象，是我们需要弃用的管理者。

04勇争第一

在某些团队中，有这样的现象：个别管理者面对其直接下属工作输出不达岗位需求的情况，没有果断和直接的告知下属并提高要求，而是降低了对员工的要求。个别管理者面对员工的错误不敢批评，不愿意批评，以此追求团队内部的“和谐”。个别管理者过度考虑下属的“难处”，接受下属低标准的输出结果，认为“差不多就行了，他也不容易”。个别管理者下属提供的方案，即使不达预期，也还是用了，不对结果负责。不对下属高标准要求，表面上是关心下属的感受，追求团队内部氛围的“和谐”，实际上恰恰是害了下属，会导致下属成长缓慢，被其他团队的同班同学们超越，甚至最终被职场淘汰。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，严格是大爱，对下属始终高标准、严要求才是对下属的大爱。其实，战友们能够记住的更多的是高标准要求自己的领导，我常常听到战友们提到，在某位领导严格要求下，自己迅速提升了什么能力，如何感激这位曾经严格要求的领导。

05企业精神

为什么杰瑞集团这么多的业务板块？我看一是因为石油行业垄断，我们的发展空间被压缩，不得不不断开拓新领域，这是次要因素。主要因素是杰瑞“永远向前，永不放弃，一切皆有可能”的企业精神。没有这种精神，杰瑞可能会一直守着最早的配件贸易业务，永远长不大。杰瑞精神需要一代代杰瑞人的传承，丧失了这种精神，等于要了杰瑞的命。2019年9月份，我连续发布了《谁把可能变成了不可能》和《不仅仅是销售团队需要“狼性”》两篇文章，呼唤团队的狼性精神。

有个别管理者遇到问题总是先说“不可能”，先说一大堆困难，而不是先说怎么干、怎么干成。个别管理者面对不达预期的结果，接受“没办法，只能这样了”、“不可能改变了”，而不去尝试获得更好的结果。个别管理者习惯于待在舒适区，而不去尝试挑战和突破。个别管理者不敢或者不愿意承担决策责任，做决策时犹豫不决或者模棱两可。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，只为成功找方法，不为失败找借口。遇到问题先考虑怎么才能把事干成，先讲应该怎么干，再谈应该注意的困难和风险点。遇到困难不退缩，千方百计彻底解决问题。敢于面对挑战，不怕冒险和犯错。敢于承担决策责任，不执着于为了让自己的决策正确无误，而一直搜集信息、推迟决策，不在目标模糊的过程中摇摆犹豫，浪费战机。 

06企业导向

杰瑞的企业导向是做有责任的人：肩负起公民责任、企业责任、团队责任，家庭责任。作为管理者，就应当担负起管理者应尽的责任。

但在我们的某些单位还是有这样的现象：管理者发现某班组安排了腿部做过微创手术且当时只能做一些强度不大的辅助性工作的同事加班，考虑到同事的身体恢复和生产效率，管理者邮件询问其班长安排该同事加班的原因。班长接到邮件后，直接向该名同事展示了管理者的邮件，并表示，安排其加班领导有疑问，以后不能安排您加班了。

某单位在2021年度提报的奖项数量较往年有所减少，团队成员询问管理者原因时，管理者没有进行说明，而是简单的表示，“公司就给了这么几个名额，我也没办法”。管理者发现两名员工在岗期间长时间聊天未履行工作职责，要求其班长与这两名员工交流，第二天询问该班长是如何交流的，该班长反馈，只是简单的告诉员工，管理者看见了。

上述三个案例的管理者没有担当意识，把自己当成了“传声筒”或者“局外人”，经常答复员工的方式是，“公司制度，我也没办法”，“领导定的，我也没办法”，“领导看见了，我也没办法”……

大家想一想，这样的管理者称职吗？是不是对团队、对公司都极不负责！杰瑞管理者应当坚守的正道是，承担起组织赋予的岗位职责，践行杰瑞文化，培育组织氛围，建设人才梯队，达成经营指标。如果员工对某些规定有疑问，管理者要予以重视并认真分析，如果是制度本身有问题，就要向上级直接反映推动制度修订。如果制度本身没有问题而是下属理解有偏差，就要向下属讲清楚组织的价值观倡导什么反对什么，讲清楚这些管理措施的目的和初衷，发出清晰的声音，在团队中引导和建立正确的价值观，而不是事事都往公司和上级身上推脱。

07做人准则

正派和务实是杰瑞人的做人准则中的内容之一。但或许是因为个别管理者加入杰瑞时间尚短，还带着过往的习惯作风，或许是因为个别管理者受以往在社会上那套做事方式的影响，目前团队内仍然偶尔有个别管理者在团队内部拉自己的“小圈子”，在自己的小圈子里传播“我只信任你们几个”这样的观点。个别管理者倾向于把人往坏处想，处处设防，讲话做事不开放。个别管理者对一些私底下传播的负面观点随声附和。个别管理者倾向于揣摩上级的喜好，讲话做事依据的是上级的喜好。个别管理者的工作停留在报告上、口头上，言大于行，员工只闻其声，不见其行。

杰瑞的战友们来自四面八方，以往工作单位、成长环境、阅历各不相同，对事情的看法、考虑问题的角度不同不可避免，来自于不同单位的战友们必须想清楚，杰瑞不可能也无法采纳四面八方的战友们带来的价值观，因为众多战友习惯的价值观的差异性巨大。战友们必须统一到杰瑞的核心价值观上来。曾经也有加入杰瑞就担任管理者的战友，试图让杰瑞接受他以往所在单位的价值观，这是不现实的。我们必须保持价值观的统一，价值观混乱造成的损害不可估量。

杰瑞管理者应当坚守的正道是，坦坦荡荡，脚踏实地，实事求是，坚决摒弃形式主义。“君子坦荡荡，小人常戚戚”，杰瑞管理者应当把所有的事情做在明处，把所有的话讲在明处，如果有事不能做在明处，只能在背后私底下做，这样的事一定有悖于我们的价值观。如果有话不能讲在当面，只能背后传播，这样的话也一定背离了我们的价值观。杰瑞文化鼓励公开交流、公开碰撞，坚决反对不直接表达、不当面讲，私底下又嘀嘀咕咕的做法。杰瑞倡导把人往好处想，受益的是公司、团队和每一位战友。

平等，尊重，包容，友善，礼貌，热情这些都是杰瑞人的做事准则中关于待人态度方面的内容，其实在现在看来，这些应该是文明的民众应当普遍具备的素质，但很遗憾的是，我们还会看到这样的现象：

个别管理者对着上级讲话笑容可掬，和蔼可亲，转身对着下属却是另一幅面孔，端起架子，不苟言笑。对保洁员更是爱答不理。这是个人素养极差的露骨展现。

就在本月18号，我在钉钉上接到一个员工的投诉，反映一位基层管理者说，“谁让我难受一次，我会让他难受三年”，我尚未确定这是否是事实，但可以确定基层管理团队中会有这样的管理者。

个别管理者与员工口头或邮件沟通时，习惯用反问句、疑问句，不习惯用陈述句式。那类反问句、疑问句激发的是对方的防御和情绪，会使沟通陷于僵局，是不对交流的结果负责的行为。

我还想强调，在杰瑞只有权责大小的不同和所处岗位不同，无论是高管还是普通战友，在人格上都是平等的，都需要互相尊重。我了解到，有一次新加入杰瑞的同事在集团集中培训完毕后，分到子集团，子集团在进行到岗集中培训中，管理人员与新员工交流环节，使用诸如“领导致辞”的表述，在杰瑞内部沟通中，我们倡导使用“管理者”代替“领导”二字。 

记得有一年准备年会节目，我们一位同事写诗歌，歌颂杰瑞领导的决策高瞻远瞩、高屋建瓴，我说，每一项决策都如履薄冰，对错还需要实施检验，哪来的高瞻远瞩、高屋建瓴？这样的节目内容不能用。我们管理团队中，有一些喜欢听赞美的人，特别是基层管理者更喜欢。我们反对下属当面赞美上级，当面赞美上级哪怕是真心实意，也令人质疑动机，背后赞美更纯洁、真诚。《杰瑞管理者誓言》中有这么一条，“坚决杜绝听到上级的意见有分歧，认为有缝隙，就暗地里煽风点火”，哪怕是一个眼神、一个表情也可能起到煽风点火的作用。

亲爱的战友们，杰瑞已经走过了二十二年，并将继续向着百年杰瑞的目标前进。我今天讲了很多管理团队特别是基层管理者身上存在的问题，并不是否定我们的管理者团队。实际上，杰瑞的管理团队无以伦比的优秀。

集团面临公司多、产业杂的局面，如果失去了人心，没有各级管理者的担当，就会成为一个个烂摊子。多年来，杰瑞的管理者们把忠诚、智慧和心血无保留的贡献给了杰瑞，我能感受到团队奋勇争先的勇气和永不懈怠的拼劲，我能够感受到管理团队的正气、坦荡和责任心。谢谢把心交给杰瑞的奋斗者们！谢谢为杰瑞事业不畏艰难奋勇攀登的杰瑞战友们！

未来的杰瑞必将选择成为杰瑞优秀分子拥有的杰瑞，必将是年轻人的杰瑞。健康的文化和团队对健康文化的认同是杰瑞发展的根本。我衷心希望杰瑞各级管理者们，忠于杰瑞的核心价值观，而不是忠于领导。遵循杰瑞核心价值观带团队，从根本上强化杰瑞持续发展的基础，为集团的未来发展提供不竭的动力！

春节即将来临，在此我代表杰瑞联合集团，向全体杰瑞战友及家人朋友们，特别是春节期间仍然驻守海外的战友们，致以最诚挚的祝福，祝大家阖家幸福，身体健康，万事如意！

谢谢大家！