项目经理部是施工企业的前沿指挥所和战斗堡垒，是生产经营活动的基本单位，也是工程成本管理、控制和利润创造的中心。如何搞好项目的工程成本管理与控制，实现最大的经济效益，是一个永久性的课题。这不是一个时点或一个时段的工作，也不是某一特殊空间或个别人员的工作，而是一项贯穿始终、全方位、全员参与的系统工程。根据项目工程建设的特点，成本管理与控制工作主要有以下几个重点环节，在不同的环节，成本管理与控制的侧重点不完全一样。

　　一、项目责任成本核定环节

　　项目进场后，公司要及时对项目部的人员进行定岗定位，并根据施工需要配备必要的指挥车辆、施工机械和实验设备等。在此基础上，公司有关业务部门对项目部本级固定费用进行测算，核定责任指标。施工图纸到位后，公司有关业务部门应对图纸、工程量清单、中标单价等进行复核，并根据当地的材料、机械、劳动力市场行情，确定劳务成本单价和自行施工成本单价。项目部责任指标核定工作应注意以下方面。

　　（一）核定固定费用指标

　　核定固定费用指标，要依据项目人员、设备的配备情况，结合项目自身实际进行。如工资、福利费的核定是以项目人员数量、构成、工资标准为依据；固定资产折旧费、修理费、油料费的核定是以设备配备情况、新旧程度、使用效率、行驶里程、油耗标准和市场能源价格为依据；招待费是以工程净中标价和开支比例为依据核定最高开支限额，并根据当地的消费水平和工期长短进行适当调整。总之，固定费用的核定要合理、公平、公正、切合实际，核定的指标既不能过紧也不能过松，一般以“跳起来够得着”为原则。指标过紧，项目部会觉得目标无法实现而失去信心，其后果要么干脆不按指标执行造成指标失效，要么呆板地按指标执行影响项目的正常工作；指标过松，达不到控制项目成本的目的，失去制定指标的意义。有些费用如投标费用、贷款利息等，虽然是为特定项目发生的，但为了加强管理，减少漏洞，增加透明度，不应作为项目固定费用指标，而应由公司机关集中统一核算。

　　（二）核定劳务成本和自行施工成本

　　核定劳务成本和自行施工成本，应仔细调查当地的材料价格和工程施工特点，亲临施工现场了解情况，不能闭门造车、拍脑袋决策。指标核定要有预见性，既要考虑当前的市场情况，还应考虑市场行情的变化。为使内部作业单位（工程队或作业班组）能够实现收支平衡，在核定其责任指标时应把握几点：一是先要预测内部作业单位的人员工资、福利费等固定费用开支数（包括停工期、衔接期的支出）；二是预测内部作业单位自行施工的边际利润（或毛利水平）；三是根据边际利润，预测内部作业单位在施工期间为弥补自身固定费用开支应完成的保本产值。由于能源、原材料价格持续上涨，价格波动大，且大部分项目的实际工期超过合同工期，导致项目经营成果的不确定性，存在一定的经营风险，部分项目的最终经营成果与预测值相差甚远。如2004年的材料价格急剧波动（尤其是钢材、水泥等主材价格飞涨），造成工程成本增加，严重影响了公司的整体经济效益。如果当时在核定责任指标时就能预见钢材涨价因素及其带来的损失，那么对这种市场变幻带来的风险的抵抗力肯定要强一些。预防这种风险的最好办法是在现有责任成本核定指标之外再增加一项“预计合同损失准备”，该指标与项目正常经营无关，发生损失时作为冲销或弥补损失的来源，如果项目结束时仍没有发生损失就作为项目的贡献，转作公司利润。

　　二、项目责任成本指标的再分解和落实环节

　　责任成本指标的再分解是成本管理与控制的重要环节。项目责任成本指标核定下达后，项目部要对责任指标进行再分解，并就如何实现责任指标制定具体措施。责任成本指标再分解和贯彻落实应注意几点。

　　（一）责任成本指标的再分解

　　1.固定费用应根据核定的指标再分解到每一细项，并制定控制措施，包干到人。如招待费，应将指标分解到责任部门和责任人，明确零星招待指标多少，大型招待指标多少，并区分内部招待、外部招待、招待对象制定不同的招待标准，指定具体责任人，实际开支时要严格落实招待费审批制度。又如办公费，应分解到每个职能科室和具体负责人，将指标再进一步细化，如办公费中的电话费，应分解到具体人员，并根据当地的话费水平推算出通话的具体分钟数；办公耗材应具体分解到每月纸张、笔墨的消耗数量，电子设备的寿命周期和使用成本等；水（电）费应分解到项目每月最高用水（电）量、项目日均耗水（电）量等。总之，要在满足正常工作的前提下，将成本管理与控制工作做细做精，控制好每一笔费用开支。

　　2.工程项目成本的再分解，在不超出责任指标的前提下，要注重实际可操作性，做到公平公正。如土石方单价再分解，在下达责任指标时有可能全线都一样，但项目在再分解时可以根据现场实际情况分标段、区间适当调整，有些适当调高，有些适当调低，根据运距远近、土石比例及爆破程度适当调整单价。又如桥梁工程的单价再分解，在保持总价不突破的情况下，可以将桥梁单价进行均衡，在桥梁劳务费用外包时，通常将桥梁施工的利润部分尽量调整到桥的上部结构，这样做有两点好处：一是可以减轻项目前期的资金压力，降低资金成本；二是可以避免利润高的桥梁下部结构人人抢着干，而利润低的上部结构没人干或求人干，最后不得不提高上部结构单价，从而影响施工进度和经济效益。单价调整也可以在不同工程项目之间进行，如土石方工程与桥梁工程、防护工程、排水工程之间的责任单价调整。为了工程施工的顺利进行，通常将利润高的工程单价适当调低而将利润指标低或本身没有利润的部分单价适当调高，以求总体单价均衡。工程项目成本再分解的目的，一是为了使责任成本指标更切合实际，更具可操作性；二是为了对责任成本指标进行再压缩，进一步提高经济效益，确保责任成本目标的实现。

　　（二）责任成本指标的再分解和落实

　　在责任成本指标再分解后，要做好全面过程和全方位的监督，保证责任指标落到实处。

　　1.项目固定费用的控制必须严格按指标落实，在指标面前只能讲原则，不能讲特殊。把好资金出口关，对资金使用进行全程监督，实行每月固定费用节超通报制度。在保证公司利益的前提下，制定和完善奖励机制，让员工在成本节约中得到实惠，激发大家参与成本控制的热情。

　　2.劳务队伍成本以合同形式确定后，应做好中期计量工作，将劳务队伍借款和材料调拨及时入账，确保不超付，并按比例扣回质保金、履约保证金、廉政保证金等，监督劳务队伍按时支付民工工资，偿还外欠的材料设备款。只有做好中期计量支付工作，才能全过程、有效监控工程项目成本。个别项目由于没有坚持中期计量制度，在支付劳务费用时凭印象、凭感觉、凭关系行事，造成工程款超付，给单位带来了严重损失。

　　3.内部作业单位的施工成本要区分固定费用和变动费用进行管控。内部作业单位固定费用的管控与项目部相同。对变动费用应先将指标分解到具体的工、料、机费用，并细分到标准工时、材料消耗定额、机械台班定额或标准燃料消耗量，实行成本倒算法，即在既定的成本单价下，完成目标产值应怎样搞好成本控制，做到心中有数。增强指标的透明度，让人人知道现阶段要干什么，完成工程需要消耗多少工时、材料和机械台班，通过采取施工任务单、限额材料领用单、单机单车核算等措施，力争做到材料使用数量不超标，周转材料利用达到预定的周转次数，机械完好率和利用率达到规定标准。材料管理实行定额消耗制度，严把材料采购关，采购材料时，先根据计划完成的工程量计算材料消耗量，由作业班组负责人签字报项目计划、物资部门审核，经项目采购领导小组审批后，交由物资部门组织实施。

　　4.加强物资管理，有效规避材料价格风险。物资部门在编制采购计划时应提出两种以上的采购方案以备选择，做到货比三家，降低采购成本。对于市场价格变化大、消耗量大的材料，在价格较低时，如资金允许可多采购、多储备，实行分批出库。如2006年初，钢材价格基本上降到了低谷，我们通过市场预测，钢材的价格不久后会上涨，公司领导果断决策，要求新开工的所有项目紧急购进800多万元的钢材，有效规避了后来钢材价格上涨带来的风险。严把材料出库关，材料出库应完善各种签字审批手续，监督材料的实际消耗情况，堵塞漏洞。定期、不定期进行库存盘点，做到账物相符，成本真实。

　　5.更新观念，拓宽思路，发挥自身优势。如在材料采购时，对用量大、运距远、运费在材料成本中所占比重大的大宗物资，可以考虑自己组织运输，这样可以降低材料采购成本。在砂石料等地材价格高、用量大时，可以考虑自己开办石料厂自产自用，生产能力富余时还可对外销售。如我公司在南方一项目的垫层施工，当时碎石市场价格为45元／方，若从市场采购项目部将无利可图，项目部通过自办料厂，就将碎石价格降到了30元／方，大大降低了材料成本；另外，该项目垫层施工恰好在冬季，项目负责人利用冬季是北方施工淡季，机械闲置多，租赁价格便宜这一规律，从北方租来了摊铺设备，将机械租赁费（含调遣费）减少到原计划的70%，节省机械租赁费20多万元，取得了不错的效益。又如我公司承建的隧道施工项目，利用自身资源优势，开办了石料加工厂，自产自用，有时还对外供料，有效降低了施工成本；有一个项目针对特大桥施工混凝土使用量大的实际，自己办了个拌合厂，既降低了生产成本，又减少了运费。遇到多个项目在一条线上的情况，可以发挥集中采购优势，将多个项目的材料集中起来采购，让供应商以较低价格供货，发挥了批量采购的价格优势。

　　6.采用新技术新工艺，不断降低工程成本。应加强对一些新工艺、新方法的研究和推广应用，提高施工效率，降低施工成本。思路决定出路，在施工过程中，会遇到很多困难，解决困难的方法有很多，只有开拓创新，才能用最好的方法解决好遇到的困难。

　　7.加强经营管理巡查，及时发现和解决问题，确保项目正常运转。公司成立由工程计划、财务等技术人员参加的经营巡查小组，对项目经营过程进行监督，及时发现问题，及时解决问题，将问题解决在萌牙状态，防范风险事故的发生。经营巡查时，以核定的责任指标为依据，以实现项目责任利润为目标，为项目施工生产提出合理化建议。

　　三、项目后期成本的管理与控制环节

　　项目后期，随着人员减少，工程接近尾声，大家都觉得可以轻松一下了，但对成本管理和控制来说，这正是关键时期，如果这个时候放松了成本管理与控制，很有可能导致前功尽弃。所以在项目后期，一是要根据项目人员变化和业务情况，对项目的固定成本进行重新核定，该扎死的一定要扎死，该调整的要予以调整，不能含糊。二是对劳务成本要进行全面盘点，准确掌握劳务队完成的工程数量情况，为下一步办理劳务结算做好充分准备。三是对项目完成的产值要进行盘点，准确测算项目的经营结果，并根据预测结果提出解决办法。在项目竣工结算后，要对项目成本管理与控制工作进行总结，找出不足和需要改进的地方，为以后成本管理与控制提供参考。

　　广义的成本管理与控制工作还应包括对收入的管理，因为成本是相对于一定的收入而言的，在成本一定的情况下，收入的增加必然带来利润的增加，其效用与降低成本是一致的。所以在抓成本管理与控制的同时，还应该千方百计增加收入，做到开源与节流相结合，提高项目的经济效益。